Kultur und Organisation
Wir unterstützen Sie bei Kultur- und
Organisationsveränderungen zur Stärkung der globalen Zusammenarbeit und Effektivität.
Erfolgreiche internationale Zusammenarbeit gedeiht auf einem starken organisationalen Fundament.
Wenn die wesentlichen Stellschrauben der Organisation so zusammenwirken, dass sie die Ziele des Unternehmens oder seiner Teilbereiche unterstützen und einander dabei verstärken, dann können sich die Energien der Mitarbeiter fokussiert und kraftvoll entfalten. Solch innere Kohärenz zu erzeugen ist beim heutigen stetigen Wandel und der zunehmenden Globalisierung schwierig aber doch essentiell für nachhaltigen Erfolg.
Eine Unternehmenskultur mit starken, weltweit gültigen Prinzipien kann die Mitarbeiter über Kulturen und Grenzen hinweg einen und Identität und Orientierung stiften. Diese Prinzipien müssen dann jeweils lokale Verhaltensentsprechungen finden.
Unser CIM Organisational Navigator – hier in einer vereinfachten Darstellung – dient unseren Klienten und uns als Landkarte für Analysen, Austausch und Diagnosen.
In Zentrum steht die Organisationskultur. Werden solche Prinzipien und Praktiken wirklich gelebt, die auf die Umsetzung der globalen Ziele ausgerichtet sind? Werden diese auch weltweit verstanden und umgesetzt, so dass sie Mitarbeitern überall Orientierung geben?
Unterstützen die anderen organisationalen Rahmenbedingungen die gleichen Ziele effektiv?
Eine Beschreibung der Elemente des CIM Organisational Navigators und ihrer Relevanz für die internationale Zusammenarbeit finden Sie weiter unten.
Wir unterstützen Sie, indem wir
- für Sie den Ist-Zustand der gelebten Praktiken im Unternehmen oder Teilen hiervon untersuchen. Unser Außenblick hilft dabei, manche Zusammenhänge und Widersprüche aufzudecken, die man aus der Nähe oft gar nicht wahrnehmen kann. Dazu nutzen wir selten Standardinstrumente, sondern entwickeln in Workshops, durch Interviews, Fokusgruppen, Observationen und bei Bedarf auch mit spezifisch zugeschnittenen Online Befragungen ein tieferes Verständnis der Zusammenhänge.
- in enger Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern abgleichen, inwiefern die Unternehmenskultur und die organisationalen Rahmenbedingungen die künftigen Ziele des Unternehmens effektiv unterstützen, und eine gemeinsame Einschätzung des Veränderungsbedarfs erarbeiten.
- die Formulierung und Entwicklung von Veränderungsmaßnahmen mit unseren Erfahrungen und Ideen begleiten
- Ihre Führungskräfte und Teams bei der Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen unterstützen, insbesondere auch im internationalen Kontext.
Relevanz der Stellschrauben für die internationale Zusammenarbeit:
Organisationskultur
Kultur zählt. Sie ist nicht nur das I-Tüpfelchen obendrauf sondern der Boden selbst, auf dem die Zusammenarbeit und das Handeln im Unternehmen gelingt.
Die Kultur – die Annahmen, Prinzipien, Werte und Normen des Unternehmens und das daraus resultierende Verhalten der Mitarbeiter – ist über die Zeit gewachsen, wird weitgehend geteilt und respektiert von den Mitgliedern, ist aber oft gar nicht artikuliert und manchmal nicht mal bewusst. Daher ist sie schwer zu imitieren. Eine gute Kultur kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Man fragt sich zum Beispiel „wie machen die das bloß, dass die immer wieder neue Ideen austüfteln?“
Manchmal werden frühere Stärken aber zum Hindernis. Eine zentralisierte Tüftlermentalität ist eben z.B. nicht so gut darin, von entfernten Märkten zu lernen und mit Kollegen aus anderen Kulturen zusammenzuarbeiten. Dann muß die Kultur bewußt weiterentwickelt werden. Alte Stärken sollen nicht über Bord geworfen werden, sondern neue hinzukommen. Dies geht am effektivsten durch konkreten Fokus auf Verhalten, das von der Führung vorgelebt, eingefordert und unterstützt wird. Leitbilder und Plakate mit Werten nützen wenig, wenn sie nicht gelebt werden.
Neue Initiativen bieten sich immer besonders für Initialzündungen an. Jedes Team, jedes Projekt kann auch relativ schnell und einfach eine eigene (begrenzte) Teamkultur entwickeln und bei Erfolg können deren Prinzipien dann auch an anderen Stellen aufgegriffen werden.
Jede Unternehmenskultur ist anders, doch es gibt charakteristische Merkmale global erfolgreicher Unternehmen: Ein Klima des Vertrauens, eine offene Gesprächskultur, Außenorientierung auf Kunden und Märkte, Offenheit und Lernfähigkeit, Zielorientierung, Entscheidungsfähigkeit, Engagement und Eigenitiative der Mitarbeiter, Teamgeist, expliziter Umgang mit Fehlern. Wir gehen der Frage nach, inwieweit in Ihrer Kultur diese und andere von Ihnen gewünschte Charakteristiken wirklich gelebt werden und was dem entgegenwirkt.
Identität und Fokus
Es sind die Mission bzw. der Unternehmenszweck, die konkret formulierten Ziele und Strategien, die den Mitarbeitern Identität und Fokus geben und ihre Aufmerksamkeit und Energie lenken. Viele Forschungsergebnisse und unsere eigene Erfahrung bestätigen, dass diese für das ganze Unternehmen oder für Teilinitiativen oft nicht ausreichend klar sind und nicht von allen geteilt werden. So ergab z.B. eine Studie aus 2014* dass 42% der befragten Executives die Strategien ihrer Unternehmen nicht komplett verstanden, Widersprüche zwischen Strategie und Organisation wahrnahmen und daher der Umsetzung der Strategien Widerstand entgegenbrachten.
Das ist fatal, denn wie kann man seinen Fokus auf etwas ausrichten, das man nicht richtig versteht? Mit dem man sich folglich nicht richtig identifizieren kann? Das akzentuiert sich oft, je weiter die Mitarbeiter von der Zentrale entfernt sind. Doch gerade da ist dieses Verständnis zur Orientierung und Identifikation mit dem Unternehmen besonders wichtig. Wir gehen daher unter anderem den Fragen nach:
Haben Ihre Mitarbeiter überall ein klares und gemeinsames Verständnis dieser Grössen? Können sie sich damit identifizieren? Welche Widersprüche nehmen sie wahr? Wissen sie, wie sie in ihrer eigenen Rolle dazu beitragen?
Strukturen und Entscheidungsprozesse
Strukturen teilen Aufgaben, Rollen und Kompetenzen fachlich, geografisch und hierarchisch in Einheiten auf wie z.B. Business Units, Filialen, Abteilungen, Teams, Projekte. Diese fokussieren die Aufmerksamkeit und die Talente ihrer Mitglieder und die Art ihrer Zusammenarbeit auf ganz bestimmte Ziele.
Neue Ziele brauchen neuen Fokus und daher manchmal zusätzliche Strukturen. Ein Produkt, das für Kundenbedürfnisse in einem Emerging Market konzipiert werden soll muss vielleicht ganz neu vom Markt her gedacht werden. Dazu braucht es Teams, die das beste Marktverständnis vor Ort mit einem Zugang zu technischer Kompetenz und globalen Ressourcen verbinden. Erfüllen derzeitige Strukturen diese Voraussetzungen? Welche neuen, vielleicht auch temporären Strukturen wie z.B. dezentrale Projektteams oder Local Growth Teams müssen geschaffen werden und wie kann man sie mit den bestehenden optimal verknüpfen? Wie kann man Wissensaustausch optimal fördern?
Besondere Aufmerksamkeit verdienen Zuständigkeiten und Entscheidungsprozesse.
Sind diese so aufgestellt, dass Entscheidungen zügig und unbürokratisch getroffen werden können um agil auf Marktchancen zu reagieren? Wie wird dabei die Qualität der Entscheidungen sichergestellt? Zusammenarbeit verliert ihren Schwung bei unklarer, schleichender Entscheidungsfindung.
Informationsfluss
Es geht darum, Informationen in beide Richtungen ins Fliessen zu bringen. Einerseits regelmäßige Informationen aus der Zentrale zur Firmenentwicklung, in solcher Form dass die Menschen überall die Auswirkungen auf ihren Verantwortungsbereich verstehen. Andererseits müssen Informationen aus den Business Units und Märkten zurückfliessen. Das ist nicht selbstverständlich.
Märkte werden traditionell eher als Umsetzer von Strategie gesehen. Mitarbeiter haben oft nicht die Wahrnehmung, dass Informationen aus dem Markt überhaupt von Interesse sind und keine Fertigkeiten entwickelt, solche Informationen über Markt und Kunden überhaupt systematisch zu erheben. Und so verzichtet das Unternehmen darauf, ausreichend Antennen in wichtigen Wachstumsmärkten auszufahren.
Wir gehen unter anderem den Fragen nach:
Wie wird Information zur Firmenentwicklung im Unternehmen verbreitet? Wie werden Informationen von und über lokale Kunden erhoben? Wie werden Mitarbeiter von Märkten und Business Units ermutigt, ihre Einsichten zu teilen? Welche Plattformen, Orte und Zeiten gibt es, die explizit Austausch und gemeinsames Denken zum Ziel haben?
Personalpraktiken
Die Personalpraktiken im Unternehmen können in vielfältiger Weise die Ziele der internationalen Zusammenarbeit unterstützen. Wie wird rekrutiert, worauf wird dabei geachtet, wie werden Talente entwickelt, gerade auch in Hinblick auf einen globalen Mindset und Fertigkeiten im Umgang mit Mitarbeitern vieler Kulturen, und wie wird Feedback gegeben.
Ganz besonders wichtig und nach unserer Erfahrung häufig unterschätzt sind die Systeme für Anerkennung und Belohnung. Werden Mitarbeiter wirklich für Ziele wie Teamarbeit, das Einbringen neuer Ideen und möglicherweise kritischer Perspektiven, Eigeninitiative und das Erproben von Neuem anerkannt und belohnt? Oder laufen diese Systeme möglicherweise den deklarierten Zielen zuwider, sind bestenfalls neutral? Dann behindert sich die Organisation selbst und vergibt wertvolle Möglichkeiten zur Verstärkung der Intentionen.
Messung des Erfolgs
Schließlich geht es darum, wie Fortschritt und Erfolg gemessen werden. Wir vermeiden hier bewusst den Begriff Kontrolle, der immer eine Kontrolle der einen über die anderen impliziert. Vielmehr geht es darum, dass Mitarbeiter selbst die Möglichkeit, die Motivation und die Werkzeuge haben, die Resultate ihrer Arbeit zu überprüfen. Und entsprechende Korrekturen durchzuführen. Unterstützen die Systeme in Ihrem Unternehmen Eigen“kontrolle“ und Selbststeuerung?